陈春花：企业不分“朝阳夕阳”，只看能否与时俱进 | 财新时间•疫后时代
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编导：仇一
后期：宋文康
摄像：龚高 宋文康 王学武 郑云峰
主持人：袁小珊
嘉宾：
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 陈春花
2020年9月18日，浙江温州一家鞋厂，工人在流水线上作业 图/财新记者 梁莹菲
2020年即将收尾，经历过疫情“至暗时刻”的中国企业，正在加速恢复的进程中。
根据国家统计局发布，2020年第三季度，“企业景气指数”和“企业家信心指数”分别为121.15和122.54，同比增长21.15%和22.54%。这两组变化明显的数据，反映出的是企业生产经营状况的改善，以及企业家对宏观经济信心的提升。
此刻或许我们不愿意回想，就在几个月前，大量的国内企业还在“生死线”的边缘挣扎。商业活动停摆之下，考验的是企业抗风险能力，其中至关重要的是现金流储备，以及根据需求灵活调整业务的观察力和执行力。
另一方面，在不久前通过的“十四五”规划草案中，“双循环”、自主创新、产业升级等概念被重点提及。经历疫情冲击后的中国经济，激发内循环活力的关键就在于加速发展数字经济、促进传统与新兴行业的融合发展。这就需要一些企业学会更好地应用数字科技，转变传统业务模式。
在本期节目中，我们邀请到的是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花。作为企业管理研究的知名学者，她在疫情期间曾多次撰文，对于企业如何应对生存危机给出建议。曾在新希望六和集团担任CEO三年的她，对于企业的经营管理，更有着切身的体会。
越是困难的时候需求越多，企业的机会也越多。
财新时间：
您之前说过，中国企业严格意义上讲没有经过特别大的挫折，这次新冠肺炎疫情是不是算作一次？
陈春花：
对。我们过去的40年，其实经济一直在长，不管长多少。我们以前是高速增长，后来中国经济进入新常态，增长速度调了下来，但是还是长。我们这一次就遇到了不长，或者负增长，第一季度就遇到了负增长，所以应该说对企业是非常巨大的挑战。
恰恰在这个时候，能够看出来企业抵抗力够不够，比如说你的现金储备够不够。我们很多的企业可能现金储备大概只有三个月，但是好的企业就会有半年到一年。
我之前拜访过一家企业，今年应该是它成立65周年，很少有企业能够有这么长的历史。跟我一起去看这个企业的朋友就问他说，你能走65年，即使在今年依然可以走得很稳，原因到底是什么？他说，我一直以来都对自己提了一个要求，就是我如果一年都没有订单，我必须有钱保证所有的员工都有工资发，然后我整个生产运营都是不能停的。也就是说，企业的现金储备是以一年的逻辑去做的。如果没有危机，大家不会意识到，我要有比较充裕的现金流是个很重要的事情。大家可能更强调怎么高周转，怎么让成本降的更低，可能会想那个更多一点。
但是当巨大的挑战来的时候，你要靠自己的时候，那你真的就是要有现金流，能在所有东西都停顿、别人都没有机会的时候，你还是能够继续，你当然就是一个很强的公司。所以这一轮疫情的确是可以检验出来，我也很高兴我看到了非常多的企业，逆境当中反而是增长的，而且还能走的很稳，这也是一个非常好的部分。
财新时间：
您能否分享一些案例，在疫情当中哪些企业反应得迅速、及时，然后做了怎样的业务调整？
陈春花：
根据我当时的研究，还是有很多企业反应很快的。比如说有一个做保险中介服务的公司，保险业务其实是要面对面交流的，是依托于线下的，但是疫情来了就不太可能了。它就马上非常快的做调整，然后想在这个期间，大家对新冠疫情完全不了解的时候，会产生的各种冲突是什么，根据这个，它马上出了一个保险产品。把这个保险产品做出来之后，用在线的方式跟大家沟通，反而它得到了非常非常大的市场新机会，短短7天不到就销售出一个非常大的量出来，这个调整速度是非常非常快的。
餐饮业、百货业也有这样的案例。因为越是变化的时候，越是遇到难题的时候，其实人们需要帮助的需求是更多的，如果企业基于我要为消费者创造价值、我要解决他的问题的时候，其实机会是出现的。
财新时间：
在疫情常态化的背景下，企业如何平衡正常经营和抗危机战略？
陈春花：
这个对我不是太大的难题，因为我一直以来对企业经营的立场都是希望它财务保守，无论我自己做总裁还是我给企业做服务，这个都是我非常明确的坚持。因为对于任何企业，在任何时间点上来看，其实这种危机也许从外部来，也许从内部来。所谓内部来就是说可能这个行业调整，它可能不是大环境的，它可能是行业自己要去做一个自我迭代或者我们叫做颠覆。
所以我一直认为好的经营管理者，好的企业领导者，他首先是要有这个危机意识的，而不是说这个危机来了，然后我们才说百年不遇或者十年不遇，不是这样。他应该时时刻刻告诉自己危机意识在，所以几乎所有好的企业很大的特点都是战战兢兢，都是会认为危机本身的意识对他是最重要的一种警醒。
浙江义乌北下朱庄一家水果批发商负责人，正卖力地对着十多台手机推销自己的芒果 图/财新记者 梁莹菲
企业要实现创新，就一定要放弃旧的价值逻辑。
财新时间：
疫情冲击下，国家鼓励经济“双循环”。在这样一个新的背景之下，您觉得什么样的行业可能有比较大的机遇？什么样的行业可能会受一些影响？
陈春花：
其实在双循环这个概念当中，我们以内循环为主，我觉得应该说大部分的行业都会受到比较大的推动。即使疫情没有来，我们其实也是在一个新旧动能转换的过程中，各个产业都在做转型升级，其中也就产生了新的价值和机会。
那什么样的企业可能会受到负面的影响？一个就是落后的产能。比如说我们讲传统的零售业，还是就开个卖场，我们在这里等着收租金，你可能就是没有机会的。但是如果你说，让一个卖场变成一个体验中心，是消费者愿意来到这里做互动的地方，它的业务模式可能已经在转换了。
另外一种，还是在原有商业的逻辑或者对产业的理解去做，可能它不落后，但是它没有去增加新的元素。比如我们习惯性讲，你是不是应该加一些数字化的能力，是不是能够从线下和线上去做组合？就像我们这些老师也是一样的，现在我们所有老师都必须学会在线上课，以前我们不需要的，你只要来到校园，我在学校里上就行了。但是现在恐怕就得学会在线，而且你还得有能力在在线上课的时候，让学生感受得到跟线下不一样的收获，这实际上就等于老师自己有了一个变化。如果你不肯做新的变化，不做新的价值的增加，应该说也会被调整的。
所以我没有说哪些行业好，或者哪些行业不好。因为我自己有一个这么多年来的观点，就是说其实不存在朝阳或者夕阳行业，只存在你能不能与时俱进的企业。你不可以与时俱进的话，是被淘汰的。所以我可能是从这个视角来回答你的问题。
财新时间：
讲到与时俱进，疫情之下，企业越来越意识到数字化转型的重要性。您觉得传统企业在数字化转型过程中面临哪些挑战？
陈春花：
传统企业做数字化转型的时候，它最大的挑战首先是认知的挑战，也就是说你怎么理解一个全新的时代出现。你记得之前刚刚互联网来的时候，说的最多的一句话就是“虚拟经济冲击实体经济”，吵了很长一段时间，也有几个著名的打赌。但你会发现，今天虚实之间是分不开的，所有做传统产业的人恐怕也得做直播，所有直播的人卖的必须是真实的产品，所以它其实是一个融合，所以就没有虚拟冲击实体、谁冲击谁的问题。实际上这是一个非常大的认知改变。
第二个，实际上就是怎么去理解这样一个改变带来的新的价值创造的创新能力，这个是非常多的传统企业做不到的。传统企业其实很多时候都是沿着它自己的逻辑创造价值，现在实际上是要完全找新的，你的历史对你没有什么帮助。你要放掉它，叫做有目的的放弃，然后你才可以有空间琢磨新的东西，这个是第二个要求。
第三个是开放共生，这是我说的最多的一个词。我们今天看那些市值非常高的公司，比如苹果，实际上人们会发现，苹果所能创造的价值其实可以让很多领域共生，通过它产生更多的共生，各种新的应用，新的可能。就像之前仅仅是个手机，现在它是个智能终端，之前可能认为通讯跟生活和工作之间是有价值的，但是没有想到它其实产生了无限可能的价值，这就是一个共生的概念，它可以融合更多的东西，大家在一个共生的价值当中获取更大的价值，所以你会发现未来好像有无限的想象空间，我认为这个市值大概是从这个角度来的。
这是传统企业要去超越的地方，因为很多传统企业常常就是边界守的很清楚，核心竞争力很希望能够保护住，但实际上这个壁垒是要打掉的，就是你能合作共生的更多，你的机会可能更大，这三点可能是比较重要的挑战。
财新时间：
但是我们也看到很多的跨界案例，好像是“为了跨界而跨界”，像我们看到传统的制造业企业去花很多钱做电商，比如说房地产企业做新能源车，大家普遍对这样一种跨界还是抱着观望的态度。
陈春花：
其实跨界本身的尝试，我还是比较认可的，因为企业始终是要不断去变，然后去尝试，去创新。反过来说你尝试了是不是一定会成功？我们也知道不一定，但是你不尝试肯定不行。
所以对于传统企业说，当你去做跨界的时候，你怎么保证让自己变得成功率更高一些，其实我觉得很重要的方法就是合作，不是你独立去做，因为这种能力不是一个原有内生出来的，它很大程度上是从外部来的，所以如果你能开放做合作，它的成功可能性就会高很多。
我之前在新希望做过CEO，我在2013年到2016年成为这个企业的负责人，在这个过程当中，其实就涉及到传统的农业怎么转型，怎么转向数字化，怎么转向我们讲的新的可能。当时其实比较快的一个方法，也是我自己感受非常深的，其实我们就是开放合作，然后去做跨界。
比如我是一个农牧饲料企业，我就不断跟更多的食品企业做跨界合作，当我能跟食品企业做跨界合作的时候，其实我的整个养殖和饲料价值就会被释放出来；我可能还要跟非常多的大数据公司做合作，让我们知道疫情和养殖的状态；我们会跟很多的环保公司去做合作，会让整个环保有更强的一种新的能力。所以传统企业去做新的能力转换的时候，跨界跟合作是会给你很大的帮助的，也会让你的成功率比较高。
如果说讲教训的例子，其实很多是从投资的角度去做的。比如它原来可能是做地产的，然后它就决定投资去做一个新兴的领域，这个实际上是用资本跨界的。当你用资本进入到另外一个领域的时候，就必须用那个领域的逻辑去做。如果你用原来的领域模式去做，那就可能会失败。
面临外部冲击时，企业要保持自己的战略节奏。
财新时间：
国际局势动荡之下，中国企业的海外业务受到较大影响。对此您有什么建议？
陈春花：
从企业视角去看，当它在国际市场上受阻，或者受到前所未有的挑战的时候，它一方面肯定是要积极去应对，寻求能够有解决的办法。另外一方面，其实它也要关注不同市场的布局。这些企业能够在国际市场进行布局，我相信它在运营能力、技术，和它自己创造价值的能力当中，一定都是有独到之处的，它转回到中国市场，我也认为他们是具有很好，我不能用竞争力这个词，但是我认为他们有很好的能力为顾客创造价值。
所以给他们的意见，倒并不需要从专家的视角特别去给，因为这些企业其实是有能力去做全球布局的时候，它也有能力做中国市场的布局。可能更重要的还是在于说在面对这些大的外部力量冲击的时候，怎么让自己能够比较稳定，有信心，不要让我们觉得这个冲击好像是带来非常大的慌乱，甚至我们看不清未来。你遇到这么大的外部冲击力的时候，这个企业自己的战略是要有节奏，不要被打乱，然后它要很有定力去坚持把它在中国市场为顾客创造价值的这个部分做的更好。
财新时间：
以中国为核心的全球产业链似乎正在重塑，一些制造业产能正逐步向东南亚国家迁移。对此您有什么观察？
陈春花：
你问的这个问题实际上涉及到供应链，就是供应这一端。供应这一端的话，其实它的布局和调整跟几样东西有关系：首先它跟市场有关系，也就是说任何的供应链最佳的状态是贴近市场。比如说我举个例子，电动汽车。电动汽车在全世界来讲，中国的市场是量最大的，所以如果你要做电动汽车的生产，其实你就一定是要迁到贴近中国市场这部分，所以你会看到特斯拉的工厂会设在这里，国际上这么多汽车品牌都在中国设了工厂，无论是奥迪，无论是宝马，无论是奔驰。在我的理解当中，如果我们按供应链的影响因素来讲，中国市场是最大的一个市场，它们应该是不太会回迁，这是第一个逻辑。
第二个，产业配套的完整性。任何一个供应其实都是需要一个非常完整的产业配套，我们中国之所以能够参与这么多国际的分工，在供应链上其实中国是在很多产业上的配套是完整的，当这个很完整配套的时候，就会使得这个产业它集聚的效应是最佳的，这个时候你想调整它也是有一定难度的。
第三，成熟的产业工人。这个成熟的产业工人不仅仅是讲成本低还是高，我们以前会认为说中国的产业工人比较便宜，所以我们基本上就可以说我在这个地方。现在说我们是不是可以在亚洲的其他国家，它的劳动力也比较便宜，有人做过比较，是不是就可以这样迁过去？坦白讲，现在在讨论这件事情的时候，不仅仅是个便宜的问题，其实还有一个成熟的问题。也就是说一个成熟的产业工人被培养出来，也需要两三年的时间，所以这是第三个因素。
第四，对整个供应链的调整影响比较大的，其实就是它的物流，就是我们讲的整个物流状态。
这些因素合起来，其实是讨论这个产业链移动、转换的成本。你的效率跟成本之间的比较能力，你只要是在这个东西上还是有优势的，其实你是可以比较笃定的。如果说在这些地方上，你没有这个优势的时候，那它被调整也是一个必然的事情。（本文完）
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